Paulina Horta
Transformo culturas para que la diversidad sea una ventaja competitiva | Estratega DE&I | Liderazgo Inclusivo | Mujeres en Liderazgo y equidad real en acción.
“Para liderar hay que aprender a controlar las emociones.”
Sí, esto fue algo que durante muchos años se reforzó dentro del liderazgo corporativo… y que todavía hoy sigue presente en muchas organizaciones, porque es una idea profundamente instalada y difícil de desaprender.
El problema es que, con el tiempo, “gestionar las emociones” empezó a confundirse con desconectarse de ellas. Y ahí fue donde muchos líderes aprendieron a apagar el enojo, silenciar la frustración, ignorar la incomodidad o contener el miedo… como si sentir demasiado fuera una amenaza para la objetividad, la claridad o incluso la fortaleza del liderazgo.
De alguna manera, se fue instalando la idea de que los líderes más sólidos eran aquellos capaces de mantenerse emocionalmente “en frío”, especialmente en momentos de presión, incertidumbre o complejidad.
Quizá ahí es donde aparece una de las mayores contradicciones del liderazgo actual. Y una de las cosas que más he observado trabajando con líderes es que, muchas veces, las emociones ya habían detectado tensiones, incoherencias o desgaste mucho antes de que los indicadores del negocio empezaran a evidenciarlo.
Ahí es donde esa desconexión emocional que durante años se interpretó como fortaleza también puede terminar afectando la claridad, la sensibilidad y la calidad de las decisiones dentro de las organizaciones.
Hoy las emociones no son un elemento secundario dentro de la toma de decisiones. Son información valiosa sobre límites, tensiones, valores e incoherencias. Señales que muchas veces nuestro propio sistema interno detecta antes incluso de que logremos racionalizarlas completamente, como por ejemplo:
- La frustración puede revelar dinámicas que están desgastando al equipo.
- La incomodidad puede señalar decisiones que contradicen principios importantes.
- La ansiedad puede alertar sobre niveles de presión que dejaron de ser sostenibles.
- E incluso el enojo puede mostrar que algo importante para la identidad, la cultura o la confianza está siendo vulnerado.
Las emociones no aparecen por casualidad. Funcionan como indicadores internos sobre aquello que realmente importa.
El problema es que cuando un líder se desconecta constantemente de sus emociones, también empieza -muchas veces sin darse cuenta- a desconectarse de información crítica para interpretar el contexto con profundidad.
Ahí es donde la persona que lidera comienza a perder sensibilidad estratégica, y no porque “sienta demasiado”, sino porque el problema es que dejó de escuchar lo que sus emociones intentaban mostrarle.
Una de las señales más visibles de eso es lo que hoy empieza a pasar dentro de muchas organizaciones.
- Empreas extremadamente eficientes operativamente, pero emocionalmente agotadas.
- Líderes capaces de sostener resultados durante meses… mientras el desgaste interno crece silenciosamente.
- Equipos donde la presión se volvió normal. Donde las conversaciones difíciles se evitan. Donde el cansancio se racionaliza. Donde la desconexión emocional empieza a confundirse con madurez profesional.
Eso tiene consecuencias reales.
Cada vez existe más evidencia de que los equipos emocionalmente seguros no solo funcionan mejor humanamente, sino también estratégicamente. Estudios sobre inteligencia emocional y seguridad psicológica muestran impactos directos en innovación, calidad de decisiones, colaboración y desempeño de los equipos.
Y tiene sentido que eso ocurra, porque cuando las personas dejan de sentirse emocionalmente seguras, también empiezan a disminuir otras cosas: la iniciativa, la creatividad, la capacidad de cuestionar, la colaboración, la disposición a asumir riesgos e incluso la conexión con el propósito.
Por eso, considero que uno de los grandes desafíos del liderazgo actual no es aprender a “sentir menos”, sino desarrollar agilidad emocional, entendiendo ésta como…
La capacidad de reconocer, interpretar y regular lo que sentimos sin quedar atrapados emocionalmente ni desconectarnos de nosotros mismos para sobrevivir al entorno.
Esto cambia completamente la calidad del liderazgo; pasa de un líder emocionalmente ágil y que nunca se quiebra a uno que logra mantenerse consciente incluso en momentos complejos. Es el que puede sostener conversaciones difíciles sin endurecerse, tomar decisiones complejas sin desconectarse de sus valores y navegar la incertidumbre sin perder humanidad en el proceso.
Deloitte plantea que, en un contexto donde la tecnología se vuelve cada vez más accesible y replicable, el verdadero diferencial competitivo empieza a estar en capacidades profundamente humanas como la adaptabilidad, el criterio y la capacidad de navegar incertidumbre.
Y quizá una de las conversaciones -y reflexiones- más importantes del liderazgo actual sea entender que la emoción no siempre interfiere con las decisiones; muchas veces, es precisamente lo que intenta proteger el criterio, los valores y la claridad del líder.